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10 nov 2020

Como construir uma cultura de segurança do zero

Vai pra baixo

Uma série de ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos de segurança podem fazer uma diferença duradoura.

A “segurança no local de trabalho” tornou-se uma frase de ordem em 2020, uma vez que a pandemia tornou as preocupações de segurança relacionadas à disseminação da Covid-19 uma prioridade máxima para a maioria dos líderes empresariais.

Defender todos os aspectos da segurança no local de trabalho, como a manutenção da saúde, a mudança de práticas e processos e até a previsão de lesões, quase acidentes ou danos materiais e outras questões de liderança, é o resumo minha vida profissional .

Por quase quatro décadas, trabalhei com organizações globais de energia, mineração, petróleo e gás, além de outras indústrias para ajudar a construir uma cultura de segurança em seu local de trabalho.

Segurança é tudo sobre as pessoas e construir uma cultura de segurança é sobre incutir comportamentos que se tornam a norma. 

Não é algo realizado em um curto espaço de tempo normalmente, leva de cinco a dez anos e requer patrocínio executivo.

E é evidenciado por uma resistência em toda a organização a condições precárias e comportamentos de risco.

Mas ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos e sistemas de segurança podem, com o tempo, contribuir para a construção dessa cultura.

Sim, isso inclui organizações tomando medidas para proteger seus colaboradores de serem infectados pelo Coronavírus, mas isso também significa que os próprios colaboradores se intensificam para evitar espalhá-lo para seus colegas.

A segurança no local de trabalho abrange todos os fatores que afetam a segurança, a saúde e o bem-estar de todos incluindo condições e processos de trabalho seguros, falta de riscos ambientais, salvaguardas contra o abuso de drogas e álcool e intolerância à violência no local de trabalho.

Entre as organizações com quem trabalho, algumas parecem estar bem no caminho para alcançar essa cultura. 

Outros estão fazendo mudanças e chegarão lá em algum momento. 

Ainda assim, outros têm uma longa jornada pela frente e podem nunca fazê-lo sem alterar seu estilo, pensamento e/ou abordagem. 

Aqui estão alguns sinais (ou seja, indicadores líderes) que vejo nas corporações construindo com sucesso uma cultura de segurança.

 Colaboradores mais engajados e capacitados

A “cultura” de uma organização é uma construção teórica, uma qualidade de ambiente desenvolvida ao longo do tempo.

Quando visito empresas, costumo focar mais no “clima” organizacional, afinal as coisas que acontecem no dia-a-dia que são impactantes e podem ser vistas como proxies para a cultura abrangente.

Descobri que um clima é mais positivamente afetado por um alto nível de engajamento entre líderes e colaboradores.

Isso significa que a maioria das pessoas sentem que é uma parte vital da organização.

Essa interação é propícia para líderes e colaboradores dispostos a trabalhar juntos para criar regras, diretrizes e práticas de segurança e, em seguida, focar na identificação de lacunas nos processos e sistemas que dificultam o seguimento desses princípios.

Ao engajar ativamente seus colaboradores de forma proativa, você alcançará o verdadeiro empoderamento.

Maior ênfase em medidas proativas e métricas de segurança

Muitas organizações se concentram principalmente no que eu chamo de “indicadores de atraso”: a taxa de lesões, o número de incidentes, danos materiais, paralisações de trabalho, e assim por diante.

Estes são importantes para rastrear, com certeza, mas todos eles vêm depois do fato. 

Culturas fortes são mais preditivas e não reativas. 

Que tal colocar uma maior prioridade nos principais indicadores, tais como: 

● Quais são nossas taxas de treinamento e número de pessoas treinadas?

● Qual é a nossa pontuação em nossas auditorias corporativas?

● Quão rapidamente estamos fechando questões abertas?

● Estamos fornecendo feedback aos colaboradores?

● Estamos tomando a iniciativa de ter conversas positivas sobre segurança?

Além disso, muitas organizações usam caminhadas de segurança como oportunidades para “envergonhar e culpar” as pessoas pegas no ato de fazer algo arriscado.

 Essa “gestão pelas regras” também não é proativa e pode não induzir mudanças de longo prazo.

 De fato, a “gestão” de segurança de descoberta de falhas e de cima para baixo pode, em vez disso, criar uma cultura de medo e evasão. 

Em geral, as pessoas estão mais motivadas para alcançar resultados positivos, em vez de evitar resultados negativos.

Construir uma cultura de segurança requer uma abordagem proativa, com a maior parte do aprendizado proporcionado na parte frontal.

 Movendo a segurança de “fora” para “dentro”.

Um gerente pode dizer ao seu colaborador “Preciso que use seus óculos de segurança porque é uma regra da norma”.

Esse tipo de “gestão de segurança” é o que eu chamo de foco na segurança de fora para dentro.

Significa se importar menos com a pessoa e mais em ter certeza de que está seguindo as regras.

Também habita mais no “o que eu preciso que você faça” ao invés de “porque faz sentido fazê-lo”. 

Mais impactantes “líderes de segurança” valorizam a criação de conversas de segurança. 

Eles podem mostrar mais empatia dizendo algo como: “Ei, eu sei que está quente lá dentro e esses óculos estão embaçando e tornando difícil de ver. Mas não quero ver você se machucar ou perder a visão. Então, vamos ter certeza de que você usa seus óculos para evitar que você se machuque e defina um exemplo seguro para os outros”

Dessa forma, as pessoas se motivam de dentro para fora ouvindo menos sobre as regras e mais sobre sua segurança pessoal.

É provável que eles não só façam o que você pede, mas também tomarão decisões mais seguras depois disso.

As pessoas estão muito mais motivadas a fazer coisas em que acreditam em vez de fazer algo simplesmente porque é uma regra.

Por exemplo, forçá-los a usar seus óculos por causa das regras pode persuadi-los a fazer exatamente isso mas apenas isso.

Focar em sua segurança acima e além das regras pode motivá-los a usar não apenas seus óculos, mas também suas luvas e revestimentos faciais e manter seis metros de distância dos outros, para dar um exemplo seguro para seus colegas de trabalho.

Sinalização que relaciona a segurança para ajudá-lo e outros

Eu vejo um monte de sinais postados nas empresas que visito e alguns gritam com zeros vermelhos com linhas através deles e a palavra “NÃO!” espalhados por toda parte.

 É necessário ser condescendente com os colaboradores para obter o comportamento desejado? Em culturas de segurança forte, acho que não.

Vamos dar um sinal comum na pandemia atual: “Lave as mãos”.

Isso diz exatamente o que você deve fazer. Ou “Lave as mãos por pelo menos 20 segundos.”

Mas que tal: “Lave as mãos por 20 segundos para salvar sua família, amigos e colegas de trabalho da Covid-19”?

Esse tipo de mensagem pode motivar melhor: isso os ajuda a internalizar porque estão lavando e perceber que estão fazendo isso também para colegas de trabalho, família, amigos e suas comunidades.

Nos meus dias de faculdade, eu trabalhava em uma grande organização, onde eu ajudava a pesquisar o comportamento relacionado ao uso de corrimão.

Esta empresa tinha um pátio central com uma fonte no meio e uma escada de mármore .

Cedo pela manhã, os degraus muitas vezes se tornariam escorregadios.

Usar um corrimão para percorrer esses passos foi o comportamento que buscamos.

Mas nos testes realizados observamos que apenas 30% dos usuários estavam fazendo isso.

Três prédios diferentes nesta organização levavam à escadaria, o que nos permitiu testar três placas diferentes.

 Qual você acha que gerou o uso mais de corrimão? 

“Por favor, use o corrimão ao subir e descer as escadas.” 

“Cuidado, as escadas podem estar molhadas. Por favor, use um corrimão ao subir e descer as escadas.” 

“Defina um exemplo seguro para seus colegas de trabalho. Use o corrimão ao subir e descer as partidas.”

Todos tiveram um impacto positivo.

O primeiro elevou o uso para 40%, e o segundo para 50%.

Mas o terceiro sinal foi o vencedor claro: mais do que dobrou o uso do corrimão para 65%, de acordo com nosso estudo. 

Seguindo essa mesma abordagem sobre os colaboradores dando um exemplo e impactando todo um grupo ou organização deve obter os melhores resultados quando se trata de sinais e conversas sobre o uso de EPI e outras práticas de segurança.

Segurança que é tornada conveniente

As pessoas são muitas vezes impulsionadas pelo que é mais rápido, mais confortável e mais conveniente.

Pedir aos colaboradores para lavar as mãos antes de ir para a sala de descanso quando os banheiros estão a alguma distância em outra direção pode não ser rápido ou conveniente.

Colocar estações temporárias de lavagem de mãos no caminho para a sala de descanso, por exemplo, tornará mais fácil fazer a coisa segura.

Da mesma forma, redirecionar passarelas para que os trabalhadores caminhem em apenas uma direção, e fornecendo marcadores para que eles saibam que estão ficando seis metros de distância um do outro, são outras maneiras de alcançar os resultados desejados.

São sinais que demonstram o compromisso de uma empresa com um local de trabalho mais seguro e a construção de uma cultura forte.

Segurança é sobre as pessoas.

Ter conversas ao invés de ditar regras. Ajudar os colaboradores a olhar uns para os outros e se concentrar no “porquê”, não no “o quê”. Leva tempo para construir uma cultura de segurança, mas geralmente vale a pena!

Seguindo essas sugestões, todos nós podemos ajudar a alcançar nossa visão de eliminar a morte no trabalho até 2050.

Estamos juntos !

Autor:

Roberto Roche

Roberto Roche

+ 35 anos consolidados, de vida profissional, exercendo vários cargos até alcançar a Vice-presidência em QSMS-RS & Sustentabilidade para fundos de investimentos, atuação nas áreas de Óleo & Gás, Energia, Portos e Mineração em mais de 15 países da América Latina, África Ásia e Oriente Médio.

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